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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: LA MIRADA DEL INVERSIONISTA
Alinear la estrategia de Gestión de la Cadena de Abastecimiento con la estrategia de la empresa es uno de los factores de mayor relevancia hoy en día. En este análisis, el autor aborda este escenario desde la mirada del inversionista que, de acuerdo con el enfoque, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gestión de la cadena de abastecimiento con su estrategia.
Cada vez más, la cadena de abastecimiento es un elemento fundamental en la competitividad de las empresas. Su desempeño, es esencial para permitir que estas tengan éxito en el mercado competitivo. Este desempeño puede medirse a través de tres dimensiones de rendimiento bien establecidas: la calidad de servicio que la cadena de abastecimiento entrega a los clientes (el que se asocia al nivel de ventas por su efecto directo en este), el costo operacional para proporcionar dicho servicio y el capital empleado para financiar el inventario, la infraestructura y equipamiento requerido para posibilitar el funcionamiento de la cadena.
Estas dimensiones, frecuentemente, resultan contrapuestas. La optimización de una puede acarrear el empeoramiento de las otras dos. Por ejemplo, una empresa que planea mejorar el servicio entregado a través del aumento de la oferta de su surtido puede empeorar el capital empleado al necesitarse mayor inventario e infraestructura para abordar este crecimiento y también mayores costos operacionales al requerirse mayor cantidad de mano de obra para realizar recorridos más largos dentro de las bodegas para pickear los productos.
Mas aún, estas dimensiones se encuentran típicamente asociadas a los objetivos individuales de distintas funciones como son Ventas, Operaciones y Finanzas, ocasionando tensión entre ellas a la hora de la toma de decisiones de negocio.
¿Cómo abordar esta contraposición de objetivos?
Para ello proponemos adoptar la mirada que tendría un inversionista sobre esta situación, mediante el Triángulo estratégico de la cadena de abastecimiento. El triángulo estratégico es aquel que tiene por vértices cada una de las dimensiones de rendimiento anteriormente definidas (figura 1).
Si bien un inversionista encontrará positivo se produzcan las mejoras en servicio (el que acarreará aumento de ventas y crecimiento), reducción de costos o disminución del costo de capital empleado, no visualizaría ninguna de estos como metas individuales y en cambio preferirá ver mejoras en la rentabilidad de la empresa en donde estas tres variables se combinen de la forma óptima.
El inversionista al tener que elegir entre 2 empresas con el mismo nivel de Ebit, su preferencia irá, previsiblemente, por la que ocupa menor capital para lograr el mismo Ebit. Por esta razón la mejora individual de cada dimensión de rendimiento, sin considerar el impacto en las demás, no es suficiente para lograr una optimización de los resultados de la compañía.
El enfoque propuesto, según la mirada que tendría el inversionista, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gestión de la cadena de abastecimiento con su estrategia.
Adicionalmente, presenta beneficios en la gestión de la compañía con el fin de optimizar su rentabilidad.
• Posibilitar el alineamiento de la cadena de abastecimiento con la estrategia de la empresa.
Existen distintos marcos teóricos para conceptualizar la estrategia competitiva de la empresa. Se utilizará el modelo de Treacy and Wiersema’s (1995) que establece tres distintas estrategias que la empresa puede adoptar: Excelencia Operacional, Liderazgo en Producto e Intimidad con el Cliente.
En el caso de Excelencia Operacional, la empresa busca prioritariamente el menor costo posible con el fin de posibilitar a sus clientes los mejores precios; todo esto, a través de los procesos operacionales más eficientes. En este caso esta estrategia se relaciona con el triángulo estratégico de la cadena de abastecimiento, buscando los menores costos en su funcionamiento, en el capital de trabajo empleado, en cambio exhibiendo rendimientos comparativamente estándar con el mercado respecto al servicio que proporciona.
En el caso del Liderazgo en Producto, se busca contar con la mejor calidad de productos, los más nuevos y con mayores especificaciones. A través de estos la empresa busca acceder a un mercado de nicho o adoptadores tempranos de tecnología, a cambio de un mejor precio de venta de sus productos. No se alcanzan altos volúmenes por esta misma razón. La prioridad de esta estrategia es contar con el mejor servicio a sus clientes, con menor prioridad en términos relativos en los costos operacionales y el capital empleado.
Finalmente, en el caso de Intimidad con el Cliente, la empresa busca contar con el mayor conocimiento de sus clientes y proporcionar la solución más completa a los desafíos que estos plantean. No cuentan con los productos más innovadores con el caso de empresas que adoptan el Liderazgo en producto ni los menores costos como exhiben aquellas que compiten utilizando la estrategia de Excelencia Operacional. En cambio, tenderán a tener inventarios relativamente altos para proporcionar a través de un amplio surtido las soluciones ad-hoc más completas a sus clientes.
Se puede visualizar que cada estrategia tiene una expresión dentro del “mapa” que proporciona el triángulo de la cadena de abastecimiento de modo que las dimensiones que representan cada vértice no son conflictivas entre sí, si no que en conjunto proporcionan una combinación coherente para materializar la estrategia de la compañía.
El establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa permite ubicar dentro del mapa que proporciona el triángulo las dimensiones de rendimiento que deberá alcanzar.
• Optimizar la gestión de la compañía mediante el uso del triángulo de la cadena de abastecimiento para maximizar el índice de rentabilidad.
La gestión de la cadena de abastecimiento conlleva múltiples acciones en el día a día con el fin de optimizar la rentabilidad de la compañía. Estas acciones afectan en distintos grados las dimensiones de rendimiento de la cadena de abastecimiento. El enfoque que se ha propuesto, incentiva a los actores de la empresa, un actuar que busque la maximización de los índices de rentabilidad combinando de manera óptima las dimensiones de servicio, costos operacionales y capital empleado, en vez de optimizar cada aspecto por separado.
En efecto, el índice de rentabilidad ROCE de la empresa se calcula como el EBIT dividido por el Capital empleado. De este modo en este solo indicador conviven los tres vértices del triángulo: El servicio (a través de las ventas), el coto operacional (que junto a las ventas proporciona los elementos para calcular el EBIT) y el Capital empleado en el denominador.
Un ejemplo del alineamiento que se produce con el propósito de buscar la mayor rentabilidad puede ser el caso del área logística de una compañía que pretende alargar los tiempos de entrega de sus despachos a clientes, con el fin de obtener menores peaks de demanda sobre su gestión operacional, y por lo tanto eficientar costos operacionales. Esta acción a priori no es beneficiosa o perjudicial para el negocio, en la medida que se pueda evaluar de una manera integral considerando los efectos en las ventas y por ende en los márgenes brutos y en las variaciones de inventario resultantes.
Se ha presentado una forma de ver y gestionar la cadena de abastecimiento, desde el punto de vista del inversionista, haciendo uso del triángulo estratégico. Este marco permite por una parte alinear la gestión de la cadena de abastecimiento con la estrategia competitiva de la empresa y además guiar el actuar diario con miras a optimizar la rentabilidad de esta.
Por: Herman Gothe
Hoy en día, conceptos como incertidumbre, volatilidad y complejidad son recurrentes en el análisis económico y social de los líderes gubernamentales a nivel mundial y hacen parte obligada del vocabulario de los más prominentes actores de las más diversas industrias. Tras el advenimiento de la Pandemia por Covid-19, estos líderes gubernamentales y empresariales han debido enfrentar nuevos paradigmas, preparados o no, han debido tomar conciencia de que el mundo, como lo conocíamos, ha cambiado drástica y, quizás, permanentemente; razón por la cual tienen entre sus tareas ineludibles estar preparados para hacer frente a los desafíos que se derivan de lo que se ha denominado como la “nueva normalidad”.
Sólo en materia supply chain, los desafíos de las empresas y de sus partner son múltiples. Y es que, según han descrito algunos expertos del sector, el coronavirus ha desatado un efecto de “apertura de caja de Pandora”, con algunas consecuencias actualmente conocidas y otras aún imprevistas. Así, lo que las empresas saben es que ha comenzado un cambio drástico y que necesitan adaptarse rápidamente para sobrevivir.
En torno al impacto del Covid-19 sobre las cadenas de suministro y los desafíos inmediatos y futuros a enfrentar, el estudio “Cómo preparar las cadenas de suministro para el post-COVID19”, desarrollado por la consultora especialista en cadenas de suministro, Miebach Consulting, nos presenta un acertado análisis en el cual destacan como precedentes relacionados al impacto de la pandemia en la SCM los siguientes factores: El cambio en los hábitos de consumo que ha llevado a cambios de volumen en todos los canales de venta; la escalada en el volumen de las operaciones de comercio electrónico para satisfacer la creciente demanda; la protección y optimización del flujo de efectivo por parte de las empresas y la disminución de los niveles de servicio, debido a los desafíos de producción y distribución.
LOS IMPACTOS Y LOS DESAFÍOS INHERENTES
En un desglose de los factores descritos por la consultora, tenemos que en torno al cambio en los hábitos de consumo, la necesidad de reducir la velocidad y/o detener la propagación del COVID-19 trajo aparejado requisitos de bloqueo a nivel local, regional y nacional, y la permanencia obligada de las personas en sus casas con la intención de maximizar el distanciamiento social. Como resultado de esto, el comportamiento del consumidor cambió significativamente, surgiendo nuevos patrones de demanda, explica el documento, indicando que: “los consumidores están comprando, y potencialmente almacenando productos con una vida útil más larga (alimentos enlatados, por ejemplo). Hubo una demanda inicial exacerbada de productos de limpieza e higiene, creando quiebres temporales de los inventarios”.
Según el análisis, “si bien algunas categorías de productos experimentaron un aumento de la demanda en la crisis, hay muchos ejemplos de categorías de productos que vieron caídas significativas, como equipamientos para viaje y productos electrónicos de lujo”. La ubicación del consumo también cambió, con las empresas cerradas temporalmente, los consumidores compraron sus alimentos y bebidas en tiendas minoristas, consumiendo en casa, en lugar de en bares y restaurantes. “Todos estos cambios han impactado en modificaciones en el mix de volúmenes por canal y grandes implicancias para las cadenas de suministro.
Además, debido a estos cambios, la demanda es dinámica, evoluciona semanalmente y seguirá siendo significativamente afectada por los requisitos de confinamiento y cualquier consecuencia económica posterior”, explica el documento.
En la medida que las restricciones por la pandemia continúen ¿qué sucederá con los patrones de la demanda? Según los analistas de Miebach, lo probable es que comiencen a comportarse bajo un enfoque más recesivo con menos gasto fuera de casa, con compras reducidas de productos no esenciales, con un comportamiento enfocado en la búsqueda de promociones, mayor preferencia por marcas privadas, compras más frecuentes en menores cantidades, entre otras variaciones.
En torno al segundo factor, relacionado a las operaciones de comercio electrónico, según el estudio, el periodo de confinamiento ha aumentado la importancia de vender a los consumidores directamente en su hogar. Así, las empresas que no apreciaban la importancia del comercio electrónico anteriormente han confirmado la dirección estratégica hacia el canal online.
Por otra parte, los consumidores han descubierto o vuelto a confirmar la preferencia para que los productos se entreguen a domicilio mientras están confinados; preferencia que se presume no será pasajera. El boom del comercio electrónico ha llegado para quedarse. De hecho, el estudio sostiene que “existen pruebas científicas sólidas que demuestran que las personas necesitan aproximadamente dos meses para cambiar y arraigar nuevos hábitos y el confinamiento global ha durado el suficiente tiempo para perpetuar estos cambios”.
A partir de lo expuesto, la capacidad de escalar y flexibilidad de las operaciones de e-Commerce desempeñará un papel importante en la determinación de en qué lado quedará posicionada cada empresa en el futuro, indican los expertos de la consultora.
En torno al tercer factor, relacionado a la protección y optimización del flujo de efectivo, según el análisis, muchas empresas han visto en gran medida reducidos sus ingresos como efecto de la pandemia global e incluso con la ayuda del gobierno, todavía deben hacer frente a enormes incertidumbres sobre cómo evolucionarán sus negocios y si serán capaces de sobrevivir a esta crisis.
En razón de lo anterior, la gestión del flujo de caja se ha vuelto clave para garantizar la liquidez y la supervivencia, lo que está generando una enorme presión y desafíos sobre todo para las industrias de consumo masivo. En este sentido, el estudio manifiesta que “muchas empresas han respondido con acciones para mitigar sus costos, tales como: suspensiones temporales de personal y recortando el pago de ejecutivos y directivos 20-30%. Todas estas acciones son un intento de preservar el efectivo y mantener su talento en la nómina. Las empresas también están extendiendo plazos y priorizando sus cuentas por pagar, reduciendo su inventario siempre que sea posible, y retrasando cualquier introducción de nuevos productos para minimizar sus gastos”. Así, las compañías se encuentran ante el desafío de gestionar un complejo equilibrio: deben mantener su capacidad de servir a clientes para garantizar ingresos, retener su fuerza de trabajo para operar, al tiempo que deben proteger y preservar el flujo de caja para sobrevivir.
Finalmente, en lo referido al cuarto factor, según lo expuesto por los analistas de Miebach, “los cambios fundamentales no solo están en el lado de la demanda, también han cambiado las condiciones de operación. Los volúmenes significativamente más altos en nuevos canales, categorías de productos o líneas de negocio han generado cierto grado de escasez de suministros y han creado déficits de capacidad en la fabricación”. Como resultado de estas dificultades operativas, los niveles de servicio han sufrido, los costos de fabricación están aumentando, mientras que la productividad y los resultados han disminuido.
TRAS LA ERA COVID
¿Qué se viene en la era post COVID-19? Pues bien, lo primero a establecer es que tras el advenimiento de la pandemia las actividades y procesos que integran la cadena de suministro tienen un mayor peso en la estrategia de las empresas. De hecho, como nunca la importancia de la actividad logística ha cobrado visibilidad a nivel social; un aspecto muy motivador para los actores del sector que por mucho tiempo han trabajado constante y silenciosamente para disponibilizar bienes y servicios a los consumidores y tiendas sin la consideración o reconocimiento de la ciudadanía.
Por cierto, esta mayor “visibilidad de la actividad logística” ha puesto una suerte de reflector sobre las cadenas de suministro, sus desafíos y brechas, con políticos y expertos interrogando y comentando estrategias de abastecimiento a nivel nacional y actores desafiados a dar lo mejor de sí. La importancia estratégica de las cadenas de suministro es ahora más importante y relevante que nunca.
Considerando lo anterior, Las cadenas de suministro deben adaptarse rápidamente para abordar las tendencias previamente discutidas, que han llegado para quedarse. Al mismo tiempo, la potencia y la velocidad de la crisis han puesto de relieve la necesidad que las empresas reaccionen en tiempo récord, sobre todo en materia de planificación de la demanda y en la gestión de los recursos e inventarios.
En este plano, según lo expuesto en el estudio de Miebach, al considerar las cadenas de suministro, las empresas deben enfocarse en la flexibilidad y la planificación de su demanda, entre otras categorías. “Tener procesos de planificación ágiles y altamente sensibles a la demanda (S&OP/IBP) ya no es una fuente de ventaja competitiva, ahora se necesita simplemente como factor clave para la supervivencia de la empresa”, expresa el análisis, argumentando que “las empresas deben ser capaces de desplazar sus recursos a través de sus líneas de negocio según sea necesario, priorizando los productos esenciales, garantizando el abastecimiento y las entregas al cliente, todo ello con alta sensibilidad y comunicación de extremo a extremo en tiempo real al resto de la cadena (proveedores, plantas, depósitos, transportistas, etc.)”.
Al mismo tiempo, resulta esencial “poder disponer de una configuración de red logística flexible que consiga equilibrar los beneficios de la centralización logística con la urgente necesidad de proximidad a la demanda para garantizar el nivel de servicio”.
En lo referido a la gestión del inventario, según los analistas de la consultora, “el impacto de Covid-19 ha puesto en revisión muchos paradigmas tradicionales, lo que hace que las cadenas de suministro globales comiencen a cuestionarse variables que se habían asumido anteriormente como implícitas”. Así, dependiendo el caso particular y la industria, cierta filosofía operativa como la de niveles de inventario extremadamente ajustados o incluso estrategias de cross docking puro, se han visto desafiadas.
En situaciones críticas de estrés como las experimentadas recientemente, la cadena toma riesgos altos o en muchos casos se rompe, indican los analistas, “de ahí que las políticas de inventario óptimas segmentadas por familias de productos tendrán que ser repensadas”, expresa el análisis, indicando que “factores como la proximidad de inventario y la disponibilidad de productos serán esenciales para diferenciarse con los consumidores”.
RE-ABASTECIMIENTO DE LA CADENA LOGÍSTICA
Como es sabido, en los días previos al Covid-19, existía un comportamientos y demandas predecibles, pronósticos precisos y muchas empresas conocían aquellos artículos más erráticos a los cuales debía hacerles seguimiento. Tras el Covid-19, todo cambió; volviendo el mercado y el consumo impredecible. La demanda de muchos productos y servicios cayó inexorablemente y otros se alzaron sin precedentes. La precisión del pronóstico se tornó en algo inalcanzable, en muchos casos, y las empresas se volvieron más reactivas que proactivas.
Hoy, ad portas de la denominada “nueva normalidad”, donde se mantiene una demanda poco predecible, incertidumbre, surgen diversas interrogantes en torno a la gestión del inventario y la planificación de la demanda. En torno a estas interrogantes, los expertos de Blue Yonder, anteriormente conocida como JDA Software, y con amplia experiencia en el sector retail y de abastecimiento, ha establecido que “la problemática actual que ellos enfrentan se está dando en cuatro líneas: Demandas históricas de consumo atípicas, imprecisión en los pronósticos, incremento en la demanda de productos en canales alternos de venta y un incierto ‘Fill Rate’ de proveedores (indicador que mide la cantidad que entregamos a los clientes con respecto de lo que nos solicitó).
En su análisis: “Supply Chain: Consejos de Re-Abastecimiento de la Cadena Logística”, los expertos de Blue Yonder han definido diversos consejos en esta materia, las cuales analizamos a continuación.
ATENCIÓN A LAS EXCEPCIONES HISTÓRICAS
Las Excepciones Históricas son radiografías del producto en el mercado y nos dicen qué pasa a nuestro alrededor. Considerando lo dicho, “se deben realizar ajustes en la historia, lo que permite calcular la diferencia entre venta real de un periodo con la venta esperada (lo que aplica, por ejemplo, en productos canibalizados)”, Según los analistas, “los ajustes en la historia se basan en inteligencia de mercado, corrigen la historia y mejoran el pronóstico, y se aplican de forma automática y proactiva por medio de planes y eventos”. No obstante, entre los contras está el hecho de que requiere un profundo conocimiento del comportamiento real del producto, es decir, no se permiten los periodos “ignorados” parciales. Se trata de “acciones correctivas y no proactivas en la historia y no aplican de forma masiva”.
Otra acción sugerida para este periodo es: Determinar Planes y Eventos “cuando se tiene certeza del posible comportamiento de la demanda de los productos, basados completamente en inteligencia de mercado”. Lo anterior, permite una “auto-segmentación de la historia promocional, ayuda a garantizar las existencias de producto por parte de proveedores y basarse en la planeación más que en la reacción”. La desventaja es que tiene una alta dependencia de insumos ajenos al usuario y de los inventarios de los proveedores; es decir, requiere de una amplia visión de los sucesos venideros (dentro de un marco de estabilidad) y una mala definición puede causar efectos negativos en el inventario.
Siempre en torno a la demanda, los analistas de la ex JDA Software indican que “se debe considerar el Freeze Forecast, que es información que influye en la demanda futura y que el sistema desconoce, porque no lo ve (noticias, por ejemplo, de un Ministro de Salud en torno a la cuarentena y que impacta la entrada a los colegios)”. El denominado, Freeze Forecast, garantizaría un pronóstico basado en la inteligencia de mercado, permite que el sistema actualice datos de presión de la demanda para un artículo y previene la actualización del pronóstico ante grandes fluctuaciones en la demanda.
Ahora bien, entre los contras, se cuentan que “no se generan excepciones históricas durante el lapso del freeze y se requiere monitoreo constante para la actualización. Así, los periodos de freeze deben ser cortos y actualizados con base a la tendencia del mercado”.
Otro tema destacado por los analistas es “el Manejo de Stock de Seguridad Manual, reserva definida para cubrir las desviaciones a la demanda, y que es clave para definir el OUTL (cantidad máxima que debemos tener de un producto)”. Según los expertos, este manejo previene sobre-inventarios para productos perecederos y de alta demanda, y garantiza un mínimo de stock de seguridad calculado o el definido por el usuario. Eso sí, una configuración errónea puede causar sobre-inventarios, requiere validaciones y actualizaciones constantes y asume que el OUTL será cubierto en su totalidad.
A partir de lo expuesto, una cosa es segura para las empresas involucradas en las cadenas de suministro, la crisis del coronavirus ha presentado desafíos y oportunidades y estar atentos y ser capaces de identificarlos en su justa medida será clave para la sobrevivencia del negocio.
