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Es un hecho que las necesidades de los consumidores evolucionan vertiginosamente, razón por la cual, empresas de diversos rubros han incursionado en procesos de innovación en sus modelos de negocio. En esta lógica la servitización ha sido uno de los paradigmas que se impone. A más de 30 años del surgimiento de este concepto, ¿cómo ha evolucionado su penetración?… Veamos…

 

Uno de los cambios que se han vislumbrado como tendencia en materia de consumo, sobre todo en el mercado B2B es la evolución del tradicional esquema de “propiedad”, hacia el “uso”; considerando que, en muchos casos, las necesidades de los clientes ‘empresa’ ya no se centran en la adquisición de un bien, equipo o tecnología, sino en el beneficio de usarlo, sin adquirir de paso ninguna de las cargas o responsabilidades relacionadas con la posesión de dichos bienes.

Teniendo en cuenta este cambio en el esquema de consumo, en el último tiempo hemos visto un acelerado aumento de compañías que desarrollan modelos de negocio basados ​​en el uso y el rendimiento; esquema en el cual fabricantes, desarrolladores y distribuidores han pasado de vender un producto a vender un ‘servicio integral’, tendencia conocida como Servitización; un concepto que se introdujo por primera vez en el mundo empresarial en 1988, pero que a más de tres décadas de su aparición cobra total vigencia, sobre todo tras el surgimiento de la denominada economía circular.

DEL CONCEPTO…

Acuñado por Sandra Vandermerwe y Juan Rada en la década del ’80, el término Servitización se refería al “proceso de creación de valor mediante la agregación de servicios a productos”. El concepto, nació a partir de la observación de los autores en torno a empresas manufactureras que apuntaban a incrementar y capturar valor añadido a sus propuestas de negocios a partir de los servicios y de esta forma conducir nuevas relaciones entre ellos y sus clientes.

No obstante, desde el punto de vista empírico (aunque no conceptual) es válido afirmar que antes de dicha década ya se manifestaba la Servitización bajo la rúbrica de la denominada Tercerización de la Economía, proceso que básicamente posicionaba a la entrega de servicios como una forma de actividad económica.

Ya en la década del ’90, y a partir de los cambios tecnológicos que se consolidarían con el correr del tiempo, aquellas empresas (y rubros) que se encontraban en fase de madurez a partir de la mejora en sus productos y estandarización de sus procesos vieron como la competitividad en sus respectivos mercados se intensificaba, sobre todo a nivel tarifario; es a partir de este factor que el rol de los servicios se intensifica, aumenta y crece en importancia como una forma de diferenciar su oferta. Ya en la actualidad, según diferentes analistas, el componente de servicio es intrínseco a los productos.

CATEGORÍAS DE LA SERVITIZACIÓN

Considerando que la Servitización es hoy un concepto que se ha instalado tanto en el mercado B2B COMO B2C, resulta interesante entender ¿cómo se hace exactamente para construir un modelo de negocio basado en el uso o el servicio?, porque aunque suene directo en teoría, en la práctica, las numerosas ofertas disponibles, desde simples productos de servicios de venta libre hasta contratos de servicios administrados personalizados, significan que puede ser difícil para una empresa conocer la mejor opción para sus circunstancias. La clave, según ciertos autores está en entender cómo el cliente utilizará dicha oferta de servicios.

En este punto, según el estudio “Servitized business models: organizing for success”, en teoría existen tres categorías de “ofertas servitizadas”. La forma en que el cliente aborda estas propuestas difiere sustancialmente y comprender las diferentes mentalidades involucradas es esencial al determinar las necesidades y expectativas del usuario final.

La primera de estas categorías se denomina: Oferta orientada al producto, y en ella el cliente compra un bien (equipamiento principalmente) con la opción de agregar un paquete de servicio (a veces por separado) por una tarifa adicional. Estos servicios incluyen principalmente acuerdos de instalación, postventa, mantenimiento y / o recompra.

En esta modalidad, el cliente especifica el equipo según sus necesidades. En la mayoría de los modelos de negocios, un cliente obtiene la propiedad legal y económica del producto y asume todos los riesgos y recompensas. El contrato de servicio por separado permite a los fabricantes obtener ingresos adicionales y, a menudo, aumenta la retención de clientes.

En torno a la segunda categoría, denominada: Oferta orientada al uso, tenemos que ésta implica que el cliente utiliza el producto, equipo o tecnología durante un período específico de tiempo o “período de uso” (por ejemplo, horas, impresiones, escaneos, kilometraje). En esta categoría el precio de los servicios se incluye con el producto, lo que facilita que el cliente obtenga el bien a un costo de uso predecibles. En estas ofertas, el producto, equipamiento o tecnología se especifica según las necesidades del cliente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el proveedor conserva la propiedad legal y económica del mismo. Todos los riesgos y recompensas relacionados son con el arrendador o el fabricante.

Finalmente, la última categoría de servitización se denomina: Oferta orientada a resultados. En ella, se factura al cliente en función de una meta o resultado específico, incluyéndose garantías de rendimiento y gestión del ciclo de vida. Estas ofertas se denominan comúnmente “Soluciones de servicio completo” o “Servicios gestionados” y en ellas los proveedores combinan productos y servicios en una oferta perfecta que aborda un requerimiento específico del cliente que se está dispuesto a externalizar. La principal diferencia con un acuerdo orientado al uso es que el producto y la configuración no están especificados por el cliente. El proveedor retiene la propiedad legal y económica, así como todos los riesgos y recompensas de rendimiento relacionados con el producto y el servicio.

EL SÍ A LA SERVITIZACIÓN

Que lleva a una empresa a optar por esta estrategia, es decir, a incorporar servicios a su modelo de negocio. Según el estudio en cuestión, existen cuatro factores o drivers para la servitización: Mejorar el desempeño de la empresa, aumentar la competitividad; la satisfacción del cliente y el desarrollo tecnológico.

En torno al primer factor, según establece el estudio a pesar de todas las dificultades relacionadas con la asignación de costos y ganancias en los modelos de negocio basados en servicios, se acepta ampliamente que los márgenes de ganancia por la comercialización de servicios en muchas industrias son mayores que los de la venta de productos de forma independiente.

Considerando el factor financiero, también se entiende que a partir de la servitización la capacidad de vender productos con un margen de beneficio más alto se incrementa al ofrecer costos totales competitivos de uso (u otro servicio). Así, la servitización puede ayudar a una empresa a aumentar su facturación sin tener una necesidad directa de vender bienes.

Según cita el estudio descrito “el análisis estadístico revela que el tamaño de mercado de los servicios para muchos productos industriales (considerando su vida útil) puede ser entre 5 a 20 veces mayor que el de la venta independiente. Además, también el margen EBIT en servicios es de 3 a 7 veces”. Así, a largo plazo, esto implicaría que para los fabricantes y distribuidores cambiar de un modelo comercial volátil basado en transacciones a uno basado en honorarios y servicios contratados, aumenta la estabilidad y la previsibilidad de sus flujos de ingresos.

Ahora bien, en torno al segundo factor, tenemos que la servitización puede ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva en aquellos mercados maduros en los cuales el precio de un producto tiende a estandarizarse. Para estas empresas, el desarrollo de servicios y soluciones es una línea de vida y una base para el crecimiento. Un complemento. Sin embargo, es importante establecer que una empresa necesitaría una red extensa y madura para cumplir con el compromiso de servicio, algo que no se puede conseguir fácilmente.

En torno al factor ligado a la satisfacción del cliente, según detalla el documento, “al hacer negocios, es costumbre que el mayor valor provenga de satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo, antes de que los proveedores puedan lograr esta meta, es esencial comprenderlas”. En este sentido, dado que la servitización requiere un cambio en el modelo de negocio desde lo transaccional hacia uno basado en relaciones, existe una amplia oportunidad para aumentar la comprensión de las necesidades reales, es decir, operativas y financieras de los clientes. Además, la servitización, especialmente en etapas más maduras, ayuda a alinear los intereses del proveedor y del cliente a través de nuevos modelos de negocio, tales como: contratos basados en el rendimiento o en producción.

Por lo tanto, la servitización coincide con la tendencia actual de externalizar servicios; pasar de CAPEX a OPEX y hacer que los costos sean variables, poner en marcha economías de escala y centrarse en el propio negocio principal, con la necesidad de más servicios de valor agregado”, aduce el documento.

Finalmente, el último de los drivers destacado en el mencionado estudio hace referencia al desarrollo tecnológico. En este punto, cabe destacar que en lo referido a la comercialización de tecnologías existe una tendencia continua hacia la comercialización SaaS (Software as a Service). Al mismo tiempo, el desarrollo de las tecnologías de la información (TIC) ha permitido a muchas industrias generar modelos comerciales de “pago por uso” o servicios basados ​​en información en tiempo real que en el pasado no hubieran sido económicamente viables o tecnológicamente factibles.

SERVITIZACIÓN, ¿PARA QUÉ?

Si bien distintos analistas abogan por la servitización, resulta relevante establecer que existen ciertos obstáculos que frenan la aceptación de esta. Para muchos, relativizar la importancia de ser dueño de activos y el cambio en el modelo de gobernanza de la relación proveedor-usuario que supone la servitización es complejo.

Considerando lo anterior, según el estudio “Servitización: génesis, temas actuales y mirada al futuro”, desde la vereda de los usuarios pueden darse las siguientes barreras para la servitización:

Síndrome de «not-invented-here», según el cual ciertos clientes que no están cómodos o recelan con ideas y propuestas que vienen de terceros, las cuales consideran como una intrusión o distracción.

Miedo a perder control sobre procesos internos, así como miedo a fugas de información valiosa.

Estar “enganchados” a la cultura de propiedad, es decir, a la preferencia de ser dueño de un activo en lugar de alquilarlo o aprovecharlo vía otras modalidades de uso y pago.

Desde la vereda de los proveedores, en tanto, el documento establece que las principales barreras para adoptar esta estrategia se cuentan:

El miedo a avanzar o escalar dentro de la cadena de valor, manteniendo el status quo. “Es típico que empresas industriales expresen que ya tienen bastante con sacar un buen producto adelante como para aventurarse en la oferta de servicios”, aduce el documento.

Falta de confianza en los propios productos y/o procesos de parte de los fabricantes, que prefieren jugar sobre seguro. “Muchos productores muestran cautela a la hora de responsabilizarse de riesgos que previamente fueron asumidos por el cliente y/o usuario” suscribe al respecto el documento.

Falta de voluntad para aplicar nuevos modelos de negocio por preferir ingresar una suma alta de entrada en lugar de contar con un cash flow regular y dosificado en el tiempo. “Dado que la servitización implica muchas veces cobrar vía fórmulas diferentes a las que suelen aplicarse en un negocio tradicional, esto no solo puede «despertar» un choque entre adeptos a la lógica dominante del producto (product-dominant logic) y los que se dejan guiar por la lógica dominante del servicio (service-dominant logic)”, explica el estudio.

Inercia en cuanto a innovación organizacional, considerando que a muchas empresas les falta la experiencia de estructurar su organización, de dotarla de una cultura apropiada para concebir y entregar de forma exitosa un «sistema de producto-servicio» y entablar relaciones ‘servitizadas’ con sus clientes.

¡Llegó 2020! El año de consolidación de la industria se encontró con algunas piedras en el camino. Algunos desafíos: solucionar los problemas sociales, desarrollar más infraestructura y tomar el toro por las astas en el ámbito tecnológico.

En los últimos 10 años el crecimiento de la industria logística en Chile ha sido continuo. Eso cree el director de las carreras de Comercio Exterior y Logística de Duoc UC sede Antonio Varas, Eduardo Espinoza, que basa esta expansión en el comportamiento económico mundial y en el desarrollo de proyectos e intercambio comercial de Chile hacia y desde el extranjero.

Según el Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial (2018), Chile en el puesto 34, alcanza una posición de liderazgo en la Sudamérica, al compararse con los 160 países que son parte de la muestra y habiendo subido 12 puestos respecto a 2016. “Este resultado nos habla de un proceso de maduración, el cual ha tomado forma de manera sostenida durante el último tiempo, a pesar del menor crecimiento económico presentado el año 2019 y el contexto social en el cual hoy se encuentra nuestro país, los distintos actores que componen la industria Logística han sabido responder de manera óptima y eficaz a este escenario”, afirma el docente.

Lo anterior, da cuenta de una industria con una sólida base que es capaz de adaptarse al comportamiento económico tanto en nuestro país como en el resto de los mercados. Haciendo un análisis de la Supply Chain, en el año que acabamos de cerrar, Eduardo Espinoza destaca que, a pesar de la alta competitividad que hoy vive la industria, donde existen muchos oferentes de un mismo servicio, la capacidad de adaptación y respuesta oportuna de las empresas nos permiten mirar con optimismo los próximos años. “La constante búsqueda de innovar y marcar tendencia en el mercado, hace que todos busquen estar a la vanguardia y ser un actor relevante”, señala.

La especialista en retail, Paula Aguilera, también valora la posición de Chile en el ranking de desempeño logístico que mide diversos factores como la calidad de la infraestructura para el comercio y el transporte, la eficiencia de los procesos de control, la facilidad para negociar precios, la competencia y la calidad de los servicios de logística, entre otros aspectos.

“Esto ha ido demostrando que el proceso de maduración de la logística en Chile ha dado pasos enormes hasta el momento, desde la estrategia nacional de inversiones en carreteras hasta la instraestructura portuaria”, señala. Según la profesional en desarrollo de negocios retail, el país ha alcanzado una mayor conexión e integración de todo su territorio y ha mejorado la seguridad en el transporte. Igualmente, Chile ha logrado integrar las nuevas tecnologías y ha incorporado la preocupación por el medioambiente como una nueva variable a trabajar. Además, ha habido una mayor especialización en el área logística, lo que ha permitido que las personas tengan un rango más alto de elección de profesiones relacionadas. “También hoy en el mercado encontramos un amplio rango de empresas que entregan soluciones de servicios integrados. Todo esto ha sido positivo en el proceso de maduración logística. Sin embargo, en este camino han ido quedando cabos sueltos que no se han incorporado al proceso de crecimiento y que de alguna manera empujan en sentido inverso”, apunta Paula Aguilera.

Sobre esto último, la especialista hace hincapié en las mediciones de sustentabilidad del entorno de las personas y en la educación escolar orientada a temas nuevos y diversos, que colindan con los temas logísticos, como la tecnología avanzada. En este sentido, aprender sobre inteligencia artificial, ayudaría a que en el futuro los jóvenes aporten nuevas investigaciones en los distintos sectores que convergen con la logística.

Comercio electrónico

Según el profesor de Duoc UC, un claro ejemplo de la consolidación de la industria son las transacciones de e-commerce nacional, que han crecido de manera exponencial, presionando la adaptación y mejora en tiempos de respuesta de los centros de distribución. Asimismo, el avance de las compras online ha impulsado la diversificación y trazabilidad de los métodos de pago, la aplicación de nuevas tecnologías para mayor cobertura en las opciones de compra, la automatización de procesos y otros factores beneficiosos para el consumidor final.

Sin embargo, no todo ha sido miel sobre hojuelas. “Las pymes que hoy componen la cadena de suministro, sin duda, se han visto afectadas durante las últimos meses de 2019 debido a los acontecimientos sociales en nuestro país. No fue la manera más óptima de terminar un año, que a pesar de un escenario económico con poco crecimiento, se había podido sobre llevar de manera óptima”, señala el especialista en logística y comercio exterior, quien espera que las medidas que está tomando el Gobierno vayan mitigando gradualmente la incertidumbre.

Expectativa versus realidad

Para el especialista en cadenas logísticas de la Universidad de California (Berkeley), Felipe Ulloa, la logística en Chile ha venido de menos a más. “Desde los noventa hasta ahora, el país ha tenido un ingreso cuatro veces más grande. Nos ha pillado muy rápido el crecimiento económico, con muy poca infraestructura que se desarrolla desde el gobierno del presidente Ricardo Lagos en adelante. Necesitamos una política decidida de logística nacional, que está ausente. Por un lado tenemos la política y, por otro, el quehacer de la infraestructura disociado de la política”, explica.

En este sentido, el ex asesor ministerial de Sebastián Piñera y Michelle Bachelet, cree que falta una mirada de políticas claras, que vayan más allá de las mesas de trabajo. “Necesitamos una política clara con voluntad decidida y generación de infraestructura por la vía del ministerio de Obras Públicas. Si tenemos eso y una voluntad para hacer puertos, aeropuertos y pasos fronterizos, entonces podremos hablar de que tenemos una buena logística nacional en Chile”, dice Felipe Ulloa.

Además, el consultor en infraestructura, transporte y desarrollo echa de menos un correlato normativo que asegure que evite los paros portuarios y los cortees de camino producto de revueltas sociales. “Se necesitan garantías para que la cadena no se corte, no es posible que esté sujeta a la efervescencia social. Necesitamos generar mayor infraestructura, porque esos son los países que crecen. Desde ese punto de vista Chile está al debe, porque el ministerio de Transporte no tiene claridad más allá de generar mesas indicativas y el ministerio de Obras Públicas no ha hecho su labor de generar más infraestructura desde por lo menos cuatro gobiernos atrás”, enfatiza.

La logística nacional, según Felipe Ulloa, requiere una mirada país para su desarrollo. Para lograrlo, el desafío es contar con una autoridad dedicada a ella. “No hay un espacio público-privado que indique los lineamientos a seguir, por lo tanto, vamos a tener diferencias sobre el quehacer de la logística nacional, con distintos criterios, donde el país simplemente no crece porque no tiene la logística adecuada”, concluye.

Ahora, lo positivo para Espinoza, es que la industria se ha mantenido, a nivel global, en la búsqueda de procesos de optimización y eficiencia. “Para el año 2020 el desarrollo tecnológico es la base del crecimiento de la industria, debido a los nuevos desafíos que presenta la evolutiva demanda del consumidor final”, comenta el docente.

Qué depara el futuro

Al mirar las últimas cifras del Índice Mensual de Actividad Económica (Imacec), sumado al descontento social, el doctor en Economía Industrial e Internacional y director de la Escuela de Postgrado de la UTEM, Roberto Contreras, no ve un futuro promisorio. “Nos encaminamos a una fuerte contracción de la actividad durante todo el último trimestre del año, que podría trasladarse hasta el primer y segundo trimestre de 2020. Se debe observar la capacidad del gobierno para terminar el vandalismo, sobre todo, luego del inicio de clases del mes de marzo. En este escenario, no descarto que el país pueda entrar en recesión técnica, en marzo de 2020”, afirma. De hecho, el Banco Central viene ajustando a la baja el crecimiento que puede experimentar la economía este año.

¿Cómo podría verse afectada la industria? Combinando los nuevos ingredientes que vinieron a cambiar la tradicional receta de crecimiento en Chile, podríamos ver un fuerte incremento del desempleo en los próximos meses, así como un cambio en su composición, viendo una merma en el trabajo asalariado y aumento en el trabajo por cuenta propia. “El Estado recaudará menos ingresos, dificultando la expansión del gasto público para atender las demandas sociales, con nuevas demandas futuras, seguramente más urgentes para compensar la falta de empleo. Las empresas disminuirán sus utilidades impactando el valor de cotización de la Bolsa y presionando el tipo de cambio que se ha mantenido acotado gracias a la intervención del Banco Central”, explica el académico de la UTEM.

Así, en medio de los vaivenes del tipo de cambio debido al conflicto entre Estados Unidos e Irán, con un precio del petróleo al alza y un escenario social aún incierto, no es raro que las expectativas de crecimiento para 2020 sigan ajustándose a la baja. “El escenario interno se observa poco auspicioso para la ejecución de nuevos proyectos de inversión, el Banco Central proyecta una caída de la formación bruta de capital fijo del 4% para el año 2020. Tendremos un tipo de cambio más alto que favorece al sector exportador y perjudica al sector importador”, afirma Roberto Contreras.

En este contexto, el profesor proyecta un ajuste de la balanza comercial, beneficiada por la depreciación del peso y un escenario más positivo para las materias primas, gracias a la disminución de las tensiones comerciales en un año electoral en Estados Unidos que frenará el excesivo protagonismo del presidente Donald Trump. Además de eso, el académico espera que el Estado anticipe y acelere la concesión de obras de infraestructura, lo que complementado con un mayor gasto fiscal, compensaría la desinversión que se pueda dar en comercio, turismo, servicios y transporte.

 

Los desafíos del comex

Aunque el escenario externo no será el mejor, las tensiones comerciales han disminuido. Según Roberto Contreras, esto está ayudando a recuperar el precio de las materias primas (petróleo y minerales), que dan alivio a las economías latinoamericanas. Pero, no hay que perder de vista que, en términos globales, el Fondo Monetario Internacional ha proyectado un menor crecimiento mundial para 2020.

A nivel interno, el tipo de cambio más alto mejora las preferencias de los bienes nacionales, lo que va en desmedro de los bienes importados. “Así podríamos tener un bajo crecimiento del consumo interno que representa cerca del 60% de la demanda interna, también se anticipa menores niveles de inventarios, anticipando una menor demanda y un aumento del desempleo que podría agravar la situación”, detalla el director de la Escuela de Postgrado de la UTEM.

En materia de comercio exterior, se ve un escenario más positivo para el mundo exportador, donde será relevante mantener la continuidad del sector portuario para responder con la agilidad que se requiere.

En el ámbito de las importaciones de bienes de consumo, podrían bajar los volúmenes, pero de mejorar el escenario sería posible recibir una mayor cantidad de pedidos. De ahí la importancia de la flexibilidad para responder de manera oportuna. Según el académico, en 2020, es probable que la importación de bienes intermedios se mantenga y que el sector minero saque cuentas más felices que en 2019. “Este año se prevé mejor, lo que hace anticipar un buen escenario en materia de exportaciones y también de importación de suministros para el sector”, concluye el profesor de la UTEM.

Por su parte, la especialista en retail, Paula Aguilera, estima que los desafíos del 2020 deberían estar enfocados en recuperarnos de la crisis social, incorporando todas las variables para enfrentar el crecimiento. “Así como también acelerar todos nuestros procesos internos en las compañías para enfrentar los desafíos globales que ya se estaban manifestado, como por ejemplo, entender todos los cambios portuarios en Chile y en otras partes del mundo, o cómo impactan los envíos express en la estructura de costos, las nuevas regulaciones laborales, los cambios gigantes que se están generando en la industria marítima y que afectan directamente nuestra forma de negociar con clientes”, señala


Fabiola Romo Pino
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La trascendencia de la madurez logística supera a las operaciones logísticas mismas. Las deficiencias de una empresa ocasionadas por un bajo grado de madurez de sus estrategias, sistemas y procesos logísticos, generan pérdidas a proveedores, canal de distribución y clientes, además de las propias. De ahí la importancia de establecer el nivel de madurez logística de una empresa y planear e impulsar el cambio y los procesos.

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL MODELO IML?

Las empresas, sus procesos y los sistemas donde se despliegan, deben evolucionar en el tiempo para adaptarse a las nuevas realidades de la sociedad y permanecer en el mercado. Las necesidades de cambio se encuentran presentes constantemente en las empresas como respuesta a cambios en la demanda de bienes y servicios, la expansión de los mercados, las nuevas estrategias operacionales, los tratados de libre comercio, el incremento de las expectativas de los clientes, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos relacionados con el proceso o producto/servicio, entre otros.

Para alcanzar esta finalidad, han aparecido diversas herramientas que ayudan a todo tipo de empresas a medir su rendimiento y gestionar sus mejoras de tal forma que avancen de manera más acelerada, ágil, eficiente y exitosa.

Los resultados positivos que se han constatado en el desempeño de las empresas, bajo el enfoque empresarial de la gestión logística y las ventajas competitivas que están singularizando a estas empresas, son una demostración más para seleccionar esta herramienta como objetivo del presente modelo IML de “medición del índice de madurez logística”, cuyo foco está en la continua medición y calificación del desempeño logístico de las empresas, evalúa el mejoramiento que están logrando sus acciones y sugiere una ruta detallada para mejorar en base al diagnóstico de cada empresa.

“El modelo IML de medición del índice de madurez logística pone foco en la medición y calificación del desempeño logístico de las empresas, evalúa el mejoramiento que están logrando sus acciones y sugiere una ruta detallada para mejorar en base al diagnóstico de cada empresa”.

De esta manera, el objetivo del modelo IML es establecer las bases y la descripción detallada de cómo debería evolucionar la empresa en su gestión logística a través de sus niveles de madurez, como una etapa intermedia en la implementación de un modelo que busca ser una herramienta poderosa, útil, práctica y sencilla, conforme con su menor complejidad, que contribuya con la mejora continua y sostenida de procesos al establecer las prácticas que se deben implementar para obtener los beneficios atribuidos a la gestión logística de una empresa.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA EL MODELO IML?

Para alcanzar una efectiva y representativa medición del IML (índice de madurez logística) de la empresa en su actual escenario de negocios, se ha establecido un portafolio de nueve pasos a seguir:

Conocer la empresa (objetivos y metas estratégicas, modelo de negocio, cadena de suministro, organización, cultura, colaboradores, sistemas y procesos).
Definir los objetivos y alcances de la medición. Calibrar del modelo.
Conformar el equipo (líder y ejecutivas(os) involucrados).
Presentar el modelo al equipo (objetivos, pasos, tiempos, resultados, beneficios, dimensiones a medir y métrica de medición).
Investigar el nivel estratégico. Junto al líder del proyecto y a través de una encuesta, valorar cuantitativamente la importancia de las dimensiones estratégicas y sub-dimensiones en la empresa en función de la estrategia y resultados.
Investigar el nivel de gestión. Junto a los ejecutivas(os) del equipo y a través de una encuesta, valorar cuantitativamente el grado de gestión (madurez) en cada sub-dimensión.
Investigar el nivel de sincronía colaborativa de la gestión de la cadena de suministros (opcional).
Estudiar, medir y analizar el IML.
Elaborar, presentar y distribuir el informe de salida (brief, bitácora, análisis de incongruencias, fortalezas y debilidades).

¿CÓMO SE ORGANIZA EL MODELO?

El Modelo IML se organiza y sostiene en cinco pilares: modelo de negocios, dimensiones estratégicas, dimensiones de gestión, grados de gestión y sincronía. Basado en éstos, el modelo calcula el índice de madurez logística de acuerdo a la siguiente lógica:

Cada empresa se caracteriza por competir activamente en los mercados con sus propios objetivos estratégicos, modelo de negocio, cadena de suministro (canales), organización, cultura, sistemas y procesos. En este escenario, y en caso de ser necesario, el modelo IML se adapta a través de una calibración de ambas dimensiones y grados de gestión.

Opcionalmente y en caso de interés de la alta gerencia, el modelo podría incluir una simulación de un portafolio de escenarios de negocio en función de las dimensiones, grados de gestión y sincronías. Así como también, un portafolio de iniciativas de mejoramiento e innovación con foco en un mejor rendimiento del IML y resultados cuantitativos y cualitativos de la empresa.

En la Figura 1 se presentan las dimensiones estratégicas de la empresa, por la cuales, la alta dirección de la empresa le asigna las importancias relativas en base al actual valor agregado del escenario de negocios (mercado, canales, rentabilidad y sociedad).

Figura 1. Nivel Estratégico. Dimensiones Estratégicas

Fuente: Solar (2019).

En la Figura 2, por ejemplo, se presentan las sub-dimensiones de gestión siempre presentes en el “Despliegue Logístico” en una cadena de suministro que, en gran parte, son responsables de los rendimientos individuales y globales de la empresa.

Figura 2. Nivel de Gestión. Sub-dimensiones del Despliegue Logístico

Fuente: Solar (2019).

El Modelo IML, evalúa el grado de madurez de gestión que la empresa, a través de sus ejecutivos, realiza sobre cada una de las sub-dimensiones presentes en una dimensión estratégica. Los grados de escalabilidad de gestión del proceso logístico, que el modelo propone, han sido definidos en cinco grados que van desde una organización con muy bajos niveles de gestión (Grado 1) hasta altos estándares de la misma (Grado 5).

También, para cada uno de los cinco grados de madurez, el modelo IML permite identificar si la empresa está ejecutando alguna iniciativa para aumentar su grado de madurez.

Para ello, la escala de evaluación tiene tres colores u opciones: (A) Totalmente de acuerdo (verde); (B) Indeciso o lo ignora (Amarillo) y; (C) No totalmente de acuerdo (Rojo). De esta manera, con los colores se quiere representar gráficamente el estado de madurez en que se encuentra la empresa en relación a la gestión por procesos de su logística.

Como primer ejemplo, la dimensión estratégica “Cultura de Gestión” se abre a una medición de la madurez en las sub-dimensiones “Cultura al Cambio”, “Capacidades de Liderazgo” y “Cultura a Trabajar en Equipo”.

Como segundo ejemplo y con un nivel de detalle mayor, en la sub-dimensión “Logística de Distribución”, se definen los siguientes grados de madurez, ordenados de menor (1) a mayor (5) grado.

La empresa no tiene la capacidad ni facilidad de despachar y entregar los pedidos a los clientes y/o consumidores finales. No presenta un adecuado nivel de agilidad. La empresa envía los pedidos por sobre el tiempo comprometido, no se asegura que se entreguen con la calidad requerida y que lleguen al destino (ubicación) que el cliente requiere.

La empresa posiciona los productos de los clientes donde éste los requiere y con la calidad esperada, pero no en el tiempo requerido. La organización destina los productos a los consumidores y usuarios finales con agilidad, pues sitúa los productos donde el cliente los requiere y en el tiempo previsto. La empresa distribuye los productos a los clientes y/o consumidores finales con agilidad, pues entrega a tiempo los productos donde el cliente y/o consumidores los exigen. Además la empresa tiene la capacidad de acceder con facilidad a varios canales de distribución. Tiene la seguridad y capacidad para que los productos lleguen eficazmente.

A través de un dedicado trabajo en terreno junto a una eficaz coordinación de entrevistas con los ejecutivas(os) para no entorpecer las actividades propias del negocio en el día a día, se procesan los datos recolectados, se calcula el índice de madurez logística y se analiza la información obtenida de los grados de madurez de cada una de las dimensiones, en función del IML esperable inicial por parte de la alta dirección y de los resultados del negocio. Aquí, es donde los hallazgos de incongruencias, debilidades y fortalezas se analizan con los equipos de trabajo para la generación y planificación de oportunidades de mejora e innovación con su respectiva evaluación de impacto en la madurez de la gestión logística.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL MODELO IML?

EL Modelo IML ha sido diseñado para adaptarse rápidamente a las operaciones de la empresa y poder ser una herramienta de gestión útil y poderosa para:

Basado en un enfoque logístico, conocer y medir la relación de cada una y todas las áreas de la empresa con los resultados del negocio
Objetivizar la toma de decisiones a través de indicadores de gestión, tanto individuales como globales
Calibrar continuamente la gestión logística con los objetivos y metas estratégicas de la empresa y negocio
Fortalecer la identificación, medición y gestión de oportunidades a través del hallazgo de incongruencias, debilidades y fortalezas
Asegurar las sincronía colaborativa y mejora continua
Mejorar la competitividad, integración, eficiencia y eficacia de la empresa.

UN CASO DE ESTUDIO

A continuación, se presentará el resultado del despliegue total del Modelo IML aplicado a una PYME familiar del sector agroindustrial en la comuna de Lampa que produce y comercializa sus productos de finas hierbas en tiendas especializadas, y recientemente acreditada como proveedor de una gran cadena de supermercados.

Luego de una implementación con los primeros ocho pasos del portafolio al actual escenario de negocios, donde la gerencia asignó una importancia relativa del 75% a las tres grandes dimensiones estratégicas de su modelo de negocios: servicio al cliente (SAC), evolución sostenible (ES) y estandarización de procesos (EP), se obtuvo un IML de 3.68 puntos (ver Figura 3). Muy propio de una PYME con una cultura de administración familiar, las dimensiones estratégicas con menores niveles de madurez de 2.4 puntos y 1.4 puntos fueron para “Cultura de Información” y “Cultura de Gestión”, respectivamente.

Es importante señalar, para dimensionar estos resultados, que la empresa en estudio asignó una importancia relativa de un 10% a la dimensión estratégica “Despliegue Logístico”, y dado que en la cadena de suministro se procesan y manipulan productos “vivos” (ciclo corto) desde el campo a la góndola, ésta valoró con una importancia del 50%, 10% y 10%, las sub-dimensiones “Logística de Distribución”, “Logística de Abastecimiento” y “Costo”, respectivamente.

Visibilizando y analizando los resultados obtenidos con la gerencia a través del hallazgo de incongruencias, fortalezas y debilidades junto a los nuevos desafíos logísticos y competitivos de este nuevo canal de distribución, se identificó como iniciativa de corto plazo y de gran impacto para el nuevo “cliente” y empresa, el diseñar e implementar un sistema de visibilidad y trazabilidad, que actualmente presenta un Grado 2 de madurez con un sistema manual y poco confiable.

La solución propuesta consistió en un nuevo sistema automatizado y un mejorado sistema de documentación para la captura, almacenamiento y generación de información. Junto al estudio de los cambios internos en la empresa (procesos, tecnología y capacitación) y sus impactos en el servicio al cliente, en una mayor visibilidad de los procesos junto a información confiable y oportuna de trazabilidad, una nueva parametrización del modelo y la correspondiente evaluación de niveles de gestión, el nuevo IML global calculado aumentó en un 7.9% (ver Figura 3) producto de un aumento del “Servicio al Cliente”, “Despliegue Logístico” y “Cultura de Información” en un 13.9%, 16.2% y 66.7%, respectivamente.

La visibilidad y transparencia de los procesos para las logísticas inbound, interna y outbound en la cadena de suministro, son muy apreciadas por el nuevo canal de distribución, mejorando de esta manera la competitividad de la empresa.

Figura 3. Evolución del IML

Fuente: Solar (2019)

CONCLUSIONES

La gestión logística no solo se limita a la coordinación de materiales, sino que abarca otros aspectos intangibles como los servicios, la información y las relaciones durante todas las actividades de intercambio entre los colaboradores de la cadena, desde proveedores de materias primas hasta los clientes y/o consumidores finales. Esta perspectiva está otorgando unas importantes ventajas competitivas en el mercado para quienes se atreven a romper los paradigmas de su gestión, por lo cual, el enfoque del modelo invita a aprovechar la oportunidad de desarrollar ventajas otorgadas a la colaboración entre miembros de una misma cadena.

Los niveles de madurez del modelo propuesto, consideran necesario el fortalecimiento interno para poder avanzar en la colaboración de la cadena, por ende se sugiere una evolución partiendo de una etapa inicial de consolidación interna que finaliza con la alineación estratégica, hasta obtener la colaboración a través de la cadena, la cual no deberá limitarse a la implementación de herramientas informáticas sino a la forma como estas herramientas apoyan la ejecución de la estrategia diseñada.

Luis Solar Wilson. Desarrollador de Soluciones Industriales
Ingeniero Civil Matemático
Profesor Titular. Escuela de Economía y Negocios. Universidad Central de Chile
Director OTT-ERM. Oficina de Transferencia Tecnológica

 

 

 

 

 

 

 

IML = f(modelo de negocio, dimensión estratégica, dimensión de gestión, grado de gestión, sincronía)

 

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