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Saqueos, incendios de locales, cortes de carreteras y el temor al desabastecimiento fueron algunos de los factores que tuvo que enfrentar la industria logística, tras el estallido social que puso en jaque a muchos sectores y afectó fuertemente al comercio ¿Cómo reaccionó la logística nacional? Reflexionar sobre las acciones que se llevaron a cabo, durante el complejo momento que vive Chile, es importante para seguir profesionalizando y mejorando la operación logística, de cara al rol que tiene en la sociedad.

“Nuestra cadena alimenticia está siendo atacada”…. “no tenemos problemas de abastecimiento”. La palabra ‘Abastecimiento’ fue uno de los conceptos más escuchados durante el periodo más álgido de la revuelta social que vive el país, desde el viernes 18 de octubre.

Lo que comenzó como un movimiento social que llamaba a la evasión del pasaje de Metro como respuesta al alza de la tarifa se ha ido transformando con los días en una “revolución social”, donde conceptos de igualdad, mejoras sociales y dignidad se han tomado la agenda. Sin embargo, también hemos sido testigos de actos delictuales y vandálicos que se vieron materializados en la quema de estaciones de metro, farmacias y supermercados, principalmente, a lo largo de Chile.

Según cifras de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) al menos 667 locales comerciales fueron afectados por saqueos, destrucción parcial o total o incendios, en las dos primeras semanas de manifestaciones. De acuerdo al gremio, los segmentos más dañados son supermercados y farmacias, pero también se suman servicentros, multitiendas, centros comerciales, minimarkets, locales de barrio, almacenes, automotoras, entre otros.

“Se está trabajando en la evaluación de los daños, de una magnitud enorme y difícil de cuantificar, pero que ascienden al menos a cientos de millones de dólares hasta ahora”, indicó la CCS, el 23 de octubre pasado. Asimismo indicó que “las empresas del sector están haciendo todos los esfuerzos para mantener en funcionamiento las cadenas de distribución y locales abiertos para el abastecimiento de la población”.

Luego del cierre prácticamente total del comercio, durante los primeros días de la emergencia, poco a poco, se fue normalizando la operación y para eso fue fundamental que las empresas contaran con las condiciones físicas (locales), con inventario disponible, con los colaboradores necesarios para llevar a cabo las distintas labores y contar además con las condiciones de seguridad para operar.

Así, ante estos hechos derivados del denominado ‘octubre 19’, la logística chilena nuevamente está en el ojo del huracán. Lamentablemente, no es la primera vez que la industria es puesta a prueba o enfrenta una situación compleja, ya que desde el terremoto que azotó a la zona centro-sur del país, el pasado 27 de febrero de 2010 y que dejó gran parte de Chile afectado, la industria Logística comenzó el diseño de planes de contingencias o estrategias que permitieran enfrentar situaciones complejas o crisis que hoy –más que nunca- fueron puestos a prueba.

ABASTECER: EN EL OJO DEL HURACAN

El temor a un desabastecimiento de la población se escuchó fuertemente. Sin embargo, a través de comunicados, informaciones de prensa y redes sociales vimos como “el compromiso a abastecer con los bienes necesarios fue la premisa de muchos”. Pero concretar ese objetivo tenía sus desafíos que pasaban principalmente por las condiciones de seguridad para la distribución, la ausencia de colaboradores por la situación de transporte y las condiciones de seguridad que enfrentaban las bodegas.

“Hemos hecho un esfuerzo enorme dado nuestro rol de proveedores de la ciudadanía de artículos de consumo básico y general para abrir nuestros locales”, dijo el presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Manuel Melero, en entrevista en DF, el 22 de octubre.

Llamados a volver a la normalidad y operar el comercio y los locales se fueron escuchando día a día, apelando a la psicosis colectiva y a evitar el sobreconsumo. En este correr, Melero reconoció que “el tema logístico es un desafío enorme, porque los camiones repartidores tiene conductores, los centros de logística también tienen trabajadores que están en lugares más apartados”.

Cómo se vivieron esos días y qué enseñanza ha dejado esta crisis, a nivel operacional y Supply Chain, son algunas de las reflexiones que importantes ejecutivos logísticos comentaron a Logistec.

EL ROL DE LA INDUSTRIA

En momentos en que la sensación de inseguridad, los actos de violencia y el temor al desabastecimiento fueron tomando la agenda, las miradas –del mundo empresarial principalmente-se posaron sobre la industria logística y su capacidad de reacción. ¿Las empresas estaban preparadas para responder ante estas condiciones? A más de un mes de iniciado el estadillo social, las respuesta a esa interrogante parece ser afirmativa.

Considerando los destrozos en locales, salas de ventas y centros comerciales, a lo largo de Chile, la industria respondió, en general, de buena manera, claro que con restricciones que obligó a las distintas cadenas de abastecimiento a diseñar diferentes planes de contingencia, considerando la situación de sus tiendas y clientes.

Lo ocurrido – según el gerente de Supply Chain de Flores y CIA S.A, Oscar Canales- ha permitido “mostrar ante la sociedad lo relevante que es la cadena de abastecimiento (SCM). Mientras más grandes y complejas se van haciendo las ciudades, más relevantes se van exhibiendo las entidades logísticas, obligando a su vez a enfrentar desafíos y soluciones que estén a la altura”.

El valor hacia la operación logística muchas veces, en el día a día, se ve diluida; pero ante situación como las vividas, cada eslabón de esta cadena se hace más relevante. En otras palabras, conceptos muchas veces técnicos y propios de un sector salen a la “calle” y se hacen presentes en la población. Frases como Operación logísticas, cadena de abastecimientos y Centros de Distribución estuvieron en los análisis de todos, confirmando el rol que este sector tiene para el engranaje del país.

“El dar continuidad al abastecimiento de la población con los productos que requieren para su día a día y con eso aportar en la tranquilidad de la ciudadanía en momento de crisis es fundamental y es parte del rol de la industria. Adicionalmente, ser la fuente de trabajo y desarrollo profesional para una parte importante de los chileno”, comentó Mauricio Vásquez, gerente de Supply Chain de Deportes Sparta.

En tanto, Sergio Montané, gerente de Supply Chain de Prosud, enfatizó en la relevancia que tiene la logística en eventos de crisis, al jugar un papel fundamental en la continuidad de los servicios (públicos y privados), ya que “tal como se ha experimentado en otras oportunidades desafía y pone a prueba las estrategias de adaptación de la cadena de suministro para enfrentar las adversidades geográficas, de infraestructura y comunicación de nuestro país”.

Montané recalcó que los principales desafíos ante estos eventos están en “garantizar la seguridad de las personas, estimar la demanda futura de corto plazo, establecer los tiempos reales de entrega a clientes buscando alta flexibilidad en los procesos y la búsqueda de la eficiencia del equilibrio financiero”.

De acuerdo a Álvaro Gajardo, Gerente de Supply Chain de Grupo Arcor, en la práctica, los problemas del desabastecimiento se hicieron visibles en “la última milla”, ya que “una gran cantidad de locales anularon pedidos, corrieron agendas de entrega por miedo a posibles saqueos. En nuestro caso, quienes recibieron pedidos fue en horario AM, por lo que las recepciones fueron menores y con priorización a productos de primera necesidades. En resumen, como logística podemos cumplir y trabajar 24/7, pero se necesita u marco mínimo de seguridad para poder ejercer nuestra labor”.

¿CÓMO SE REACIONÓ?

Desde 2010, la industria logística se ha desarrollado vertiginosamente, asumiendo un rol determinante para el éxito de las compañías. Esta relevancia y la conciencia de lo fundamental que es la continuidad operacional llevaron a muchas empresas a diseñar estrategias y planes de contingencia que, en el papel, aseguraban una respuesta ante situaciones inesperadas que afectaran la cadena.

Luego de los efectos a nivel operacional que tuvo el 27F, sin duda, esta es una de las crisis que mayor desafíos le ha planteado a la logística; una logística sin duda muy diferente, con ritmos distintos, con estrategias nuevas, con clientes más exigentes, más tecnologizada y con un rol fundamental en el abastecimiento de las ciudades; con algunas diferencias de lo que era en 2010.

Para analizar cómo reaccionó la industria es necesario describir el escenario en que se movió, en los primeros días. Entre los factores que complejizaron las variables logísticas para dar continuidad a los servicios estuvo, por ejemplo, la dificultad de traslado (trasporte público y privado) de las personas para llegar a sus lugares de trabajo, lo que – a juicio de Montané- “impacta el normal funcionamiento de las operaciones, que ven afectados los tiempos disponibles para procesar solicitudes, aumentando su variabilidad, dificultando la planificación de corto plazo y por ende la coordinación de la cadena completa”.

Por otra parte, el territorio nacional es extenso, siendo el principal medio para abastecer a las distintas zonas el transporte terrestre, el cual se vio afectado en gran medida por cierres de carreteras, caminos rurales, conexiones viales y peajes entre otros, poniendo a prueba la capacidad de traslado de productos y de acceso a los puntos de entrega formales establecidos.

Otro de los puntos a considerar al momento del análisis es el efecto que tuvo la incertidumbre de la población ante futuros eventos, lo que generó una alta demanda de productos, impactando los ciclos de reposición normales que tiene cualquier modelo de suministro, lo que se tradujo en una sensación de escases inmediata que, a medida que se restableció en parte la rutina de la sociedad, tendió a la normalidad.

Con estos factores sobre la mesa, Gajardo reconoció que, en términos generales, la industria estuvo a la altura. “El problema fue y siegue siendo el saqueo a locales comerciales y la poca definición en términos de horarios, lo que obligó a diseñar distintas estrategias para el funcionamiento de la operación y ver y planificar cómo anticiparnos a los distintos escenarios”, agregó el ejecutivo de Arcor.

En tanto, el gerente de Sparta agregó, a su juicio, “los principales actores entendieron rápidamente cuál era el rol que se tenía en la crisis y se tomaron rápidas medidas para dar continuidad a la operación”. En esta línea, Canales diferenció entre quienes mostraron estar preparados y a quienes les falta a nivel operacional.

Sin embargo, el ejecutivo de Flores agregó que situaciones como las vividas pueden ser una tremenda oportunidad para las compañías. “Esto lo veo como una tremenda oportunidad para los que están trabajando con anticipación en mejoras continuas de procesos logísticos, ya que es una manera de diferenciarse de la competencia. Hoy más que nunca es cuando debemos demostrar lo rápido y eficientes que somos en tener la cantidad, productos y lugar adecuado, en el momento preciso; principios del buen abastecimiento”.

En tanto, con una visión más cauta, Sergio Montané reconoció que es muy difícil prever este nivel de problemáticas, en donde “cambian las condiciones básicas de seguridad de las personas, la información se vuelve altamente variable, las capacidades operativas son difíciles de estimar y los tiempos de traslado se hacen inciertos. Esto provoca altos niveles de incertidumbre, poca claridad en la planeación y dificultad en el control eficiente de recursos en toda la cadena”.

No obstante, el ejecutivo de Prosud recalcó que, a pesar de la envergadura del conflicto, “se respondió de buena manera en una primera instancia, aplicando planes alternativos de flexibilidad laboral en conjunto con colaboradores, buscando puntos de acuerdo entre clientes y proveedores para lograr rutas alternativas de trayecto, implementando opciones de aumento de productividad e intensificando los canales de comunicación con los distintos actores de la cadena”.

APRENDER PARA EL FUTURO

Tal como plantearon los ejecutivos, las crisis pueden ser una buena oportunidad para demostrar lo aprendido y para diseñar nuevas estrategias de cara al futuro; y la situación ocurrida en Chile, durante el último mes, no ha sido la excepción.

Si bien, la industria logística ha reaccionado de buena forma ante la crisis, en términos general, dejó entrever también aspectos para mejorar; más aún cuando se confirmó rotundamente el rol “social” que tiene para el funcionamiento de las ciudades.

De acuerdo a Álvaro Gajardo queda un desafío en cuanto a mejorar los planes de contingencia en situaciones de crisis, basándose en la experiencia de estos días, para que “la operación descanse en planes más que en el compromiso de los trabajadores en sacar la tarea adelante, junto con mejorar los canales de comunicación con colaboradores y clientes”.

Lo anterior se logra – y ahí es donde está el desafío de las empresas- “planificando e invirtiendo los recursos necesarios para contar con una logística que sea segura y eficaz”, añadió el ejecutivo de Arcor.

En tanto, Mauricio Vásquez afirmó que aunque se logró reaccionar de manera adecuada “se requiere tener planes como industria que permitan anticipar y coordinar las acciones individuales de todos los actores para aumentar la velocidad y eficacia de la respuesta”. El gerente de Supply Chain de Sparta añadió que esta crisis dejó ver cierta debilidad que – a su juicio- radica en la “centralización en la Región Metropolitana y en la V Región de los puntos de abastecimiento principales del país”.

Por su parte, el ejecutivo de Flores, sostuvo que entre las reflexiones que se pueden realizar tras los hechos, lo principal es que “no sabemos cuándo llega una oportunidad para demostrar que somos eficientes en la cadena logística y con ellos despegarnos de la competencia”. A reglón seguido, agregó que “hay que estar siempre preparados y capacitándonos. Además, los equipos de trabajo deben estar cohesionados y fuertes para cambios en los procesos logísticos. Nadie tiene la formula precisa en logística y no existe tecnología que lo asegure. Lo importante es saber actuar con rapidez y exactitud y no quedarse quieto e inmóvil. Cada negocio debe analizarse como un caso independiente”.

Finalmente, Sergio Montané expresó que, si bien se ha progresado en los últimos años, aún faltaría avanzar, sobre todo en términos de infraestructura y conectividad a nivel nacional.

“Con los eventos vividos recientemente, vimos un fuerte impacto a nivel de accesibilidad a los distintos puntos del país, generando problemas de disponibilidad en el comercio en general. Si bien, se ha logrado sobrellevar de buena manera en una primera instancia mediante una eficiente coordinación entre los distintos actores de la cadena de abastecimiento, creo que esta es una prueba importante para seguir avanzando en potenciar las características que -a mi juicio- son la clave del desarrollo de la cadena de suministro para el futuro. Con esto me refiero principalmente a potenciar una alta capacidad de adaptarse a los cambios (búsqueda del equilibrio entre estandarización y flexibilidad en las operaciones), la integración de los actores principales que componen la cadena de suministro (traspaso de información, comunicación eficaz y colaboración entre las partes por objetivos comunes) y la productividad (uso de tecnología, eficiencia de procesos y desarrollo de personas)”, concluyó el gerente de Supply Chain de Prosud.

‘Después de la guerra, todos somos generales’. Tal como señala este antiguo refrán, las conclusiones y análisis que hoy podemos hacer del desempeño de la industria logística durante la crisis social y la respuesta que tuvo en cuanto al abastecimiento de la ciudad se deben hacer siempre con criterio.

Si bien los planes de contingencias son un respaldo que las compañías tienen para la toma de decisiones y medidas durante una contingencia con la finalidad de mantener en pie la operación; la clave está en saber dimensionar las situaciones, en la capacidad de comunicación, tanto interna como externa, para aunar criterios al interior de las empresas. ‘La unión hace la fuerza’; y reflexionar como industria puede ser una gran oportunidad para el sector logístico de cara a diseñar la operación del futuro.

En las organizaciones empresariales, los procesos logísticos suelen ser los más complejos a nivel de ejecución, de ahí que para alcanzar altos niveles de eficiencia o mejorar su performance sea necesario medirlos; tarea en la cual resultan muy valiosos los denominados Indicadores Clave de Desempeño; herramientas que a continuación analizaremos. 


“Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar”, la frase precedente, acuñada por el norteamericano William Hewlett, hace parte de una de las premisas básicas que sustentan a las organizaciones empresariales en la actualidad: el uso indicadores clave de rendimiento, también conocidos como KPI’s (Key Performance Indicator), que permiten medir el desempeño y la optimización de los procesos internos de las entidades.

Por cierto, el rubro logístico no está exento de esta realidad; considerando que la implementación de los KPI’s se orienta no sólo a minimizar errores operativos, aumentar la productividad, mejorar la calidad y el flujo de la información interna, entre otros aspectos, sino también, son la base para alcanzar la anhelada mejora continua a nivel operativo y de servicio.

En esta dinámica, cabe destacar que cada KPI logístico debe responder a un objetivo general basado en la estrategia empresarial, la misión, visión o cualquier factor competitivo de la organización. Son las herramientas para alcanzar un resultado general estimado previamente. Básicamente, a partir de los Indicadores de Desempeño las organizaciones son capaces de tomar decisiones inteligentes, apoyadas en datos empíricos.

Cabe recalcar que, los KPIs logísticos siempre han de estar sujetos o deberían ser susceptibles de mejorar a través de acciones directas del equipo de trabajo.

DEL CONCEPTO

Una forma sencilla de entender este concepto es la proporcionada por el consultor logístico y académico español, José Manuel Toledano, Profesor del Grado de Ingeniería de Organización Industrial en la UDIMA, quien señaló que: “un indicador de desempeño nos tiene que servir para evaluar el rendimiento y los resultados de nuestra planificación estratégica, evaluación que, sencillamente, nos ayuda a la toma de decisiones”. Estas herramientas, agregó el académico, sirven “para determinar el desempeño y demostrar el grado de progreso hacia los objetivos, midiendo lo que realmente sucede en comparación con lo que se ha planificado o con un estándar. Lo normal es que esas comparaciones se hagan en términos de cantidad, de calidad y de tiempo y que se traduzcan en una expresión numérica que mida el resultado en términos cuantitativos”.

Si extrapolamos el concepto planteado por Toledano, a la medición del perfomance logístico de una compañía, entenderemos que estos indicadores permitirán evaluar el desempeño y el resultado en los diferentes procesos que hacen parte de la cadena, tales como: la recepción de mercaderías, el almacenamiento, la administración de inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre otros.

Así, la importancia de medir no sólo radica en la posibilidad de obtener datos certeros para la toma de decisiones, sino también guarda relación con el cumplimiento de compromisos adquiridos con la propia organización –dueños, clientes internos, como por ejemplo las tiendas- y, por cierto, con los clientes externos a ella.

Respecto a este ultimo punto, cabe recalcar que los compromisos adquiridos con los clientes externos abarcan, por lo general, distintas dimensiones: una Financiera, que se relaciona con el control del presupuesto del gasto logístico; una de Clientes, que tiene relación con el nivel de servicio que es exigido; y la dimensión de Personas, que incluye métricas que tienen que ver con la productividad, la rotación de personal o con el cumplimiento de estándares en distintos procesos. A estas, se anexa una última dimensión: la Calidad, que, a nivel logístico, se relaciona con la calidad en la planificación del inventario.

Ahora bien, en el plano logístico resulta indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna, es decir, que estén a tiempo para poder efectuar la toma de decisiones que apunte a la mejora continua de los procesos y el cumplimiento de metas, que es –finalmente- a lo que todo proceso de evaluación apunta.

En palabras del académico, para supervisar los desarrollos y realizar procedimientos de corrección de un proceso logístico –en este caso-, la evaluación del mismo debe basarse en un análisis reflexivo y estructurado que dé a conocer el grado alcanzado por la organización en el cumplimiento de los objetivos planteados durante la etapa de planificación; objetivos que, en el plano logístico, apuntan finalmente a incrementar el grado de satisfacción de los clientes respecto del servicio.

Según lo descrito, podemos determinar que los KPI’s en el plano logístico cuentan con las siguientes características:

• Se relacionan con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización
• Se enfocan en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos
• Deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo
• Deben ser coherentes y comparables. En la medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

LOS KPI EN EL EN CD

Teniendo en cuenta el potencial de los indicadores de gestión, es cada vez más frecuente que las gerencias de logística tiendan a implementar estas herramientas, sobre todo para medir los procedimientos que se suscitan al interior de los Centros de Distribución, principales nodos logísticos cuya performance es vital para el logro de eficiencias generales.

No obstante, según los expertos, los principales problemas que aparecen al momento de implementar este tipo de herramientas en los CD, es la disponibilidad de la información, problemas culturales al interior de la organización, o simplemente que no se le da la importancia que merecen, de ahí que las organizaciones deban comprender el valor que medir tiene para las gerencias a la hora de tomar decisiones a nivel operativo y estratégico.

En un ejercicio práctico, lo primero que se debe tener en cuenta al momento de implementar estas mediciones es identificar el factor competitivo por el que la compañía quiere destacarse. Si consideramos lo anterior, tenemos que: para algunas empresas, la prioridad es el costo (asociado a las operaciones); en cambio para otras es el tiempo de respuesta, entendido como tiempo desde que se consolida el pedido hasta que se entrega. Una vez definida la estrategia o el fin que persigue la medición, la administración del Centro de Distribución debe proceder a identificar y construir los indicadores que se medirán.

En el caso de los KPI’s para la administración de un CD, las dos principales clases de indicadores que se observan son:

• Indicadores de Control Interno: que hacen referencia a aquellos que miden el desempeño de la operación y la productividad de los recursos involucrados en esta (Personas, Equipos Móviles y Equipos Fijos), y que no son percibidos por el cliente
• Indicadores de Satisfacción al Cliente: que hacen referencia a aquellos que percibe el cliente (tiempos de preparación de pedidos, calidad del despacho, etc.).

Una vez que se han definido los indicadores a medir, se procederá a identificar y realizar la clasificación de las diferentes variables que se presentan en la operación del CD. En este punto, las variables se definen de acuerdo con las particularidades del negocio de cada organización, aunque existen categorías de variables que nos entregan un panorama general. En este contexto, destacan las siguientes:

Tipos de Clientes: Se clasifican de acuerdo con el nivel de servicio que la compaña desee prestarles, y de acuerdo a cómo se ha pactado con ellos.

Tipos de Productos: Se clasifican de acuerdo con su composición física, su tipo de embalaje, su rotación, su naturaleza de almacenamiento, es decir si son productos que solo se manipulan en Pallets o por el contrario son productos que se manipulan en unidades, o productos peligrosos por su composición, o tienen un alto valor económico, etc.

Tipos de Procesos: Se definen los procesos que son realizados en el CD (recepción de mercaderías, cross docking, almacenamiento en reserva, picking, reabastecimientos, despacho, etc.)

Tipos de Actividades: Se analizan todas las actividades que se realizan desde la recepción del producto hasta el despacho al cliente, comenzando por el recibo del producto, su paletización, la verificación de calidad, el almacenamiento, etc.

Si consideramos lo expuesto, tenemos que los KPIs ligados al almacenamiento y preparación de pedidos consideran:

La Planificación del Inventario. Referido a la perfecta visualización del stock y sus características (peso y dimensiones) para optimizar el transporte de los pedidos. Es vital tener esta información y poder estimar así una continua entrega de producto a los clientes. Tiempo desde que se recibe el producto hasta que se envía. Es importante medir este KPI y saber el porcentaje de entregas que sobrepasan el tiempo establecido, pues entregará información relevante acerca de la necesidad de ese producto por parte de nuestro cliente.

Será importante conocer nuestra capacidad máxima de almacenamiento y el estado actual del mismo para poder detectar saturación de devoluciones en el almacén.

Duración de la preparación del pedido. Será importante conocer cuánto demora la preparación de cada pedido para poder detectar aquellos que se están ralentizando y poner medidas para su optimización.

Número de pedidos empaquetados y enviados por hombre. Este indicador permitirá conocer el rendimiento del Centro de Distribución. Costo de almacenamiento por producto. Será importante conocer el costo que representa para una empresa el almacenamiento y el mantenimiento de cada mercadería. Conocer este dato nos permitirá saber cuánto cuesta cada uno de los productos almacenados y cuál es el estado óptimo del inventario para optimizar los gastos.

Respecto de los KPIs más utilizados durante el proceso de Distribución se cuentan aquellos referidos a:

Los tiempos de entrega. Indicador que se traduce en medir el tiempo desde que el cliente hace la orden de compra hasta que recibe el producto. En este caso resulta relevante segmentar la distribución e identificar los principales participantes en la distribución para ser capaces de medir a cada uno.

Proveedores. Si en la distribución participan varios proveedores, es importante identificar en qué punto empieza y termina cada proveedor y medir el tiempo que le lleva a cada uno ejecutar cada proceso. En el caso en el que la distribución utilice varios medios de transporte, será importantísimo conseguir medir cada uno de los transportes y el tiempo transcurrido entre origen y destino.

Costo por peso. Al medir este dato se pueden estimar el costo de futuros envíos y ahorrar. Básicamente, se pueden gestionar los envíos de forma más eficiente.
Finalmente, si consideramos los KPIs ligados a los procesos de calidad tenemos que éstos no sólo implican la medición del número de pedidos y los tiempos de entrega de los mismos. También se debe tener en cuenta: la calidad de la entrega. A este respecto, resulta relevante tener la capacidad de identificar y medir la calidad del servicio, midiendo algunos de los siguientes indicadores durante el proceso logístico:

• Porcentaje de productos entregados con problemas.
• Porcentaje de problemas ocasionados en cada etapa del proceso.
• Porcentaje de pedidos entregados correctamente.
• También será recomendable evaluar las opiniones de nuestros clientes finales e incorporarlas en nuestras KPIs, para conocer la calidad de nuestra entrega final.

En el contexto actual, en el que los procesos logísticos deben alcanzar altos niveles de eficiencia para hacer frente a las crecientes exigencias de los consumidores, poner en práctica una estrategia que apunten hacia la mejora continua de los procesos es esencial. En esta lógica, la implementación de la filosofía Lean en los procesos de la cadena de suministro se alza como una alternativa de gran valor.

Uno de los principales retos que enfrentan los actores de la logística actual es diseñar e implementar cadenas de suministro que sean eficientes en la administración y asignación de recursos para obtener los mayores beneficios al menor costo posible. Una tarea que suena simple en el papel, pero que en la práctica requiere un trabajo metódico y constante, dado que los procesos que hacen parte del engranaje logístico están a merced de múltiples variables que pueden interferir en el flujo operativo.

A partir de lo expuesto, se torna relevante la implementación de estrategias que permitan eliminar los vicios en los procesos operativos que generan costos improductivos; sobre todo en la actualidad cuando los procesos de la cadena de suministro se ven cada vez más impulsados hacia la eficiencia en aras de responder a las crecientes exigencias de los consumidores y a los desafíos que impone la transformación digital.

¿Cómo ser más eficientes en un contexto cada vez más desafiante? Según diversos expertos, una de las estrategias más sólidas para alcanzar este objetivo es la adopción de la denominada filosofía Lean, que apunta a “la mejora continua de procesos basada en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al producto o servicio final que se ofrece al cliente”; filosofía que se origina en Japón hace más de una centuria.

UN CAMBIO CULTURAL

Para profundizar en los alcances del pensamiento Lean aplicado a los procesos logísticos, lo primero que debemos tener en cuenta que esta metodología apunta a la correcta gestión de los recursos, para que no incurrir en desperdicios de capital, de trabajo y tiempo, y también en pérdida de oportunidades para crear valor y crecer.

En este contexto, resulta relevante entender lo que constituye un “desperdicio”, y qué actividades y recursos son los necesarios para producir valor agregado. Así, básicamente un “desperdicio” se define como “el consumo o gasto inútil, o el uso de recursos sin un retorno adecuado” y la filosofía Lean aplicada a la logística busca precisamente eliminar esos desperdicios y todas aquellas actividades que no redunden en un valor adicional para la cadena de suministro.

Ahora bien, si consideramos que la actividad logística apunta a incrementar los niveles de satisfacción del cliente al entregar en tiempo y forma bienes y servicios, tenemos que la Filosofía Lean puede concebirse como “una metodología que busca satisfacer las necesidades del cliente a partir de la mejora de los procesos del servicio y del negocio, a través de la identificación y eliminación de desperdicios, con el menor consumo de recursos posible, mediante el desarrollo de las personas”.

De acuerdo a la definición propuesta, tenemos que, para el logro de los objetivos descritos, la filosofía Lean implica no sólo la puesta en marcha de una serie de procedimientos que apunten a identificar estos desperdicios y oportunidades de mejora, sino también, un cambio cultural al interior de las organizaciones que la pongan en práctica. En esta línea, José Luis Andías, Director Académico del Diplomado en Dirección Estratégica de Operaciones y Logística de la Universidad de Chile, manifestó que “es una realidad que todas las empresas están en una constante búsqueda por mejorar sus procesos de negocio, el problema está en que las personas al interior de las organizaciones sean capaces de asimilar esta iniciativa como parte de su quehacer diario y contribuir con su experiencia para poder identificar desperdicios y oportunidades de mejora. La filosofía Lean implica justamente eso: un cambio cultural en la organización”.

DE LA PUESTA EN MARCHA

A nivel logístico, lo primero que debemos tener en cuenta es que la búsqueda en la eficiencia de los procesos debe estar alineada con los objetivos del negocio. En este punto, Andías explicó que la implementación de esta metodología inicia “con el levantamiento de procesos, que nos permite saber cómo se están haciendo las cosas; el levantamiento de sistemas tecnológicos, mediante el cual establecemos cuáles son las tecnologías que intervienen en el proceso, como se utilizan y sus efectos; el levantamiento de roles y responsabilidades, mediante el cual establecemos cómo las personas ejecutan sus tareas y levantamiento de los Indicadores de gestión, para conocer cómo se miden los procesos y qué resultados arrojan”.

A partir de la obtención de estos datos, explicó Andías, se analizan las brechas que existen para lograr los objetivos del negocio. “durante este análisis, se establece aquello que hace falta y simultáneamente se identifican las oportunidades de mejora. A partir de este análisis, se plantea un plan de proyectos de mejoras y de esa manera, en la medida que se ejecutan esos proyectos se alcanzan eficiencias y los procesos se tornan ‘esbeltos’”.

Siempre en torno a la puesta en marcha de la estrategia Lean, Gustavo Norambuena, docente Diplomado en Excelencia Operacional, Unegocios FEN de la Universidad de Chile, manifestó que “Para que los procesos cumplan con la característica de ser “esbeltos”, los desperdicios o mudas deben hacerse visibles, mostrando el impacto en el negocio cada vez que se ocasionan. Una vez que los visibilizamos debemos resolverlos de forma efectiva, es decir, que exista una probabilidad muy alta que no vuelva a ocurrir”.

En este punto, Norambuena agregó que sostuvo que “el modelo Lean “los problemas deben ser visibles en forma simple, para ello necesitamos que “el proceso nos hable”. Para que el proceso pueda “comunicarse” es necesario implementar la Gestión Visual, a través de demarcaciones, rotulaciones, indicadores visuales que nos permitan conocer el funcionamiento de un proceso sin ser necesariamente expertos en él”.

“Finalmente, y recordando las palabras de W. Edwards Deming: “Sin datos, sólo eres otra persona más dando su opinión”, por lo tanto, el tercer componente fundamental en torno a la implementación de la metodología Lean apunta a la gestión estadística de los procesos, a través de indicadores de desempeño, relevantes al negocio y a la operación, simples de medir y simples de entender por todos”.

DESPERDICIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Atendiendo a que la filosofía Lean apunta a evitar el ‘desperdicio’ o ‘muda’ de recursos para logar procesos esbeltos eficientes, en lo referido a los procesos logísticos, en ocasiones, éstos no siempre son tan visibles dado el alcance y complejidad de la actividad. No obstante, expertos a nivel mundial han logrado identificar ocho tipos de desperdicios más frecuentes en la cadena de suministro que impactan directamente a la logística, estos son:

SOBREPRODUCCIÓN. Es el más común y costoso, pues se genera al tener una oferta superior a lo que demanda el mercado, comprometiendo el capital de trabajo sin ningún fin productivo, al menos de manera inmediata.

INVENTARIO. Las causas que llevan a tener existencias de insumos o productos superiores a las requeridas son la sobreproducción, los pronósticos imprecisos de las necesidades futuras, la compra de mercancía antes de recibir los pedidos o comprar en exceso buscando beneficiarse por el precio a mayoreo o alguna otra variable.

PROCESAMIENTO EXCESIVO. Cuando se realizan actividades adicionales que no son necesarias para el resultado final. Es decir, se hace más de lo requerido y se generan costos improductivos.

CORRECCIÓN. Si el flujo de trabajo no está bien definido o no se cumple de manera correcta, se retrabajan actividades que demoran el resultado; o bien, no se pone atención al detalle y a la calidad, teniendo que empezar de nuevo para corregir las fallas. Un exceso de correcciones no solo desperdicia tiempo, sino también dinero.

ESPERAS. Cuando las actividades de la cadena de suministro no están bien coordinadas habrá periodos en que uno u otro participante tenga que esperar a que lleguen los materiales o se concluyan procesos previos, resultando en tiempo totalmente improductivo y costoso.

MOVIMIENTOS INNECESARIOS. Ya sea en Centro de Distribución o en tránsito al destino, realizar un movimiento injustificado de la carga, que no aporte valor, resulta en costos adicionales.

TRANSPORTE. Contar con una flota que exceda el inventario requerido o las necesidades de distribución existentes representa un gasto administrativo, esto incluye equipo subutilizado, tiempos de traslado entre empresas, tiempos muertos en andenes y almacenes y otros desperdicios relacionados con el transporte.

COLABORADORES NO COMPROMETIDOS. El buen funcionamiento de una cadena de suministro no solo requiere de coordinación y entrenamiento para usar los equipos e instalaciones de manera eficiente, sino que demanda compromiso y motivación de los empleados para trabajar siguiendo las mejores prácticas.

Considerando estos desperdicios y muchos otros costos adicionales relacionados con las actividades logísticas en distintos entornos geográficos, políticos, económicos y corporativos, uno de los grandes retos de la logística es desarrollar redes inteligentes y eficientes que minimicen los desperdicios a lo largo de la cadena de suministro mediante el ahorro y la administración oportuna de presupuestos.

El diseño de estas redes debe incluir entonces la identificación de fallas y oportunidades en términos de tiempo, infraestructura, distribución, seguridad, inventarios y procesos internos. Respecto al tiempo, los lapsos muertos que las mercancías pasan detenidas en almacén o en aduanas significan una merma, ya que hay capital invertido en ellas que no está produciendo un beneficio económico. Además, si no hay coordinación entre las áreas participantes en la cadena de suministro se entorpece la fluidez de los procesos.

En infraestructura, el número insuficiente de puertos, aeropuertos, carreteras y vías férreas, así como la ineficiencia de los existentes, genera retrasos en el desplazamiento de las cargas y pérdidas de capital. En los procesos de distribución, el traslado de las mercancías de un lado al otro en CD o del fabricante a su destino final debe seguir un esquema de movimientos y de rutas bien planificado para no incurrir en gastos innecesarios.

Igualmente, las medidas de seguridad adoptadas para garantizar la integridad de las mercancías deben considerarse una inversión, pues si las condiciones de seguridad no son óptimas se registran pérdidas por robos y daños. Tener exceso de inventario o existencias resulta en una inversión improductiva y en costos de mantenimiento de almacén, tanto en el personal que se requiere para su gestión como en instalaciones y medidas de seguridad.

Finalmente, todo proceso, procedimiento y trámite interno que resulte burocrático o sea susceptible a errores puede entorpecer el flujo en la cadena de suministro.